Управление действием

Менеджер осуществляет свои управленческие функции не только пассивно, при помощи информации, или аффективно, воздействуя на людей, но и, конечно же, активным образом, через непосредственное участие в тех или иных акциях. В самом деле, в нашем столетии внимание исследователей было привлечено к контролирующей роли менеджера, затем к его лидерским функциям, в последнее время — к когнитивным составляющим (роли планирования в стратегии), а проблемы непосредственных действий управленцев все время оставались в тени.

Одним из тех, кто на протяжении длительного времени отстаивал взгляд, согласно которому менеджер непременно должен принимать личное участие в тех действиях, которые осуществляет вверенная ему организационная единица (а также в происходящих внутри последней), был Леонард Сайлс. С его точки зрения, именно непосредственное участие менеджера в подобных действиях должно превалировать как над лидерскими функциями, с одной стороны, так и над функцией контроля — с другой. В дальнейшем я буду называть такого рода участие ролью деятеля.

Однако, используя этот все более популярный в менеджерских кругах термин (Мэри Энн — «деятель»), следует четко сознавать, что в собственном смысле слова менеджер ничего не «делает». Многие перепоручают подчиненным даже набор номера телефона! Взгляните на менеджера: вот человек, вся работа которого состоит в том, чтобы только говорить и слушать, а попутно смотреть и «чувствовать».

То, что мы называем «деланием», все же действительно находится близко к непосредственному действию, хотя и отстоит от него на один шаг в сторону. Менеджер-деятель осуществляет действия непосредственно сам, а не действует опосредованно, через других людей или через информацию. Действительно, «деятель» — это тот, кто на самом деле добивается результата (или, как говорят французы, faire faire). В современном жаргоне менеджера полно таких выражений, как «делать дело», «рекордное число перемен», «огонь борьбы», «жонглировать проектами». Если использовать введенные нами раньше при рассмотрении процесса принятия решений термины, в подобной ситуации менеджер диагностирует и проектирует, а также принимает решения; он в полной мере вовлечен в процесс управления конкретными действиями.

Как и информационные взаимодействия, действия пронизывают собой весь круг. Внутренние действия включают в себя проекты и проблемы. Иными словами, действие означает здесь преобразования внутри самой организационной единицы, как активные, так и реактивные. Менеджеры, для того чтобы сохранить жизнеспособность подразделений, внедряют инновации, при этом зачастую не гнушаются «самолично приложить к этому руку». В самом деле, президент одной довольно крупной французской сети компаний, провел однажды большую часть дня, лично изучая один весьма запутанный контракт.

На вопрос, почему он отдает столько времени этому делу, он ответил, что речь идет о первоклассном проекте, который может раскрыть перед компанией невиданные возможности. Конечно же, его хорошо информировали и без этого. Но он был из числа «деятелей» (в большей степени, чем «контролеров») и активным членом команды. Именно в такой ситуации менеджер становится подлинным созидателем (или, в нашем примере, членом команды созидателей), и не абстрактных стратегий или обобщенных структур, а конкретных, осязаемых проектов преобразований. Имеется множество свидетельств тому, что менеджеры всех уровней часто «жонглируют» многими подобными проектами попеременно. На уровне высшего руководства — это порядка нескольких дюжин подобных проектов (отсюда и популярный термин «проектный менеджмент»).

Внешние действия в основном представляют собой переговоры и сделки. Известно множество свидетельств важности умения вести переговоры и правильно заключать сделки для работы менеджера. Наиболее показательным в этом смысле является пример директора киностудии, которая лично прорабатывала все сложные контракты. Это была небольшая фирма, и заключение сделок было важной частью труда руководителя.

Однако и в более крупных компаниях старшие менеджеры вынуждены уделять значительную часть времени ведению переговоров — особенно в тех ситуациях, когда подступает критический момент. Как бы то ни было, именно им поручено распоряжаться ресурсами подразделения, именно они составляют нервный и энергетический центр всей его деятельности, не говоря уже о концептуальном центре стратегии.

Ссылка на основную публикацию